Para mí, uno de los secretos para fomentar la innovación a gran escala es establecer un concepto que todos puedan entender.

Moisés Marques es actualmente consultor asociado de Corall Consultoria en Brasil y trabaja con personas, gestión, consultoría y mentoría de altos directivos en procesos de desarrollo humano individual y grupal. Ha participado en proyectos de construcción y evolución cultural, diversidad, equidad e inclusión, planificación estratégica, liderazgo, ESG, innovación, entre otras implementaciones organizacionales, en varios países de Latinoamérica.

Administrador de empresas de formación y ejecutivo Senior de Recursos Humanos con amplia experiencia en funciones locales, regionales y globales, este brasileño ha desarrollado su carrera en organizaciones multinacionales relevantes en sus respectivos sectores, como: General Motors, Unilever, Mondelez, Kimberly Clark, Novo Nordisk y Coca Cola FEMSA. Ha trabajado en Brasil, Inglaterra y México en momentos clave de estas empresas, involucrando fusiones, transformaciones, mejora del clima laboral y crecimiento acelerado. Además, es consejero en dos institutos brasileños: Serendipidade y Fazendo Historia, que cuidan de niños con discapacidades y en vulnerabilidad social.

Cuéntanos sobre tu trayectoria profesional, desde tus inicios hasta este presente donde has desempeñado importantes responsabilidades. ¿Qué experiencias y aprendizajes destacados te han dejado y cómo te han llevado a aplicar las innovaciones de manera tan exitosa con tus equipos de trabajo en tiempos recientes?

Mi trayectoria profesional ha sido un camino lleno de aprendizajes, experiencias increíbles, cambios tanto profesionales como personales que me han enriquecido como ser humano y líder de Recursos Humanos en momentos destacados de grandes organizaciones.

Las experiencias y enseñanzas, como mencioné, han sido muchas, pero hablando específicamente de innovación, creo que la pandemia nos obligó a replantear muchas acciones dentro del área de Recursos Humanos. Crear un departamento de Recursos Humanos más centrado en el colaborador, más digitalizado e implementar sistemas de inteligencia artificial son los aspectos más destacados que he podido experimentar.

En mi opinión, el área de Experiencia del Empleado ha llegado para quedarse, con el mismo enfoque que la Experiencia del Cliente, es necesario repensar el viaje del colaborador desde su ingreso hasta su partida. Comprender sus necesidades y diseñar soluciones a partir de ahí. Esto aumenta el compromiso de los empleados, humaniza el liderazgo y mejora significativamente los niveles de retención.

La inteligencia artificial también es una innovación crucial para el área de Recursos Humanos. Siento que estamos un poco rezagados en comparación con el negocio en este sentido, pero necesitamos crecer, entender la analítica y anticipar soluciones para el negocio en el que estamos insertos. Mi experiencia más reciente fue en una empresa con más de 85 mil empleados. Es imposible gestionar el área de Recursos Humanos sin invertir en la digitalización de procesos (administración de personal, análisis, compensación y beneficios, reclutamiento, capacitación, etc.) y el uso de inteligencia artificial para agilizar la toma de decisiones.

Como estratega empresarial en el área de people seguramente has liderado la implementación de innovaciones disruptivas en diversas áreas. ¿Cómo logras fomentar una cultura de innovación dentro de las organizaciones y asegurarte de que todos los miembros del equipo participen activamente en el proceso?

Primero, es necesario comprender cómo definimos la innovación. Para mí, uno de los secretos para fomentar la innovación a gran escala es establecer un concepto que todos puedan entender. Me gusta la simplicidad de la definición de que innovar es todo lo que hacemos para ubicar a las personas, los procesos y las herramientas en un lugar diferente al original y generar resultados distintos.

Cuando partimos de un principio claro y sencillo, resulta más fácil que las personas se comprometan y participen activamente en los procesos. Sin duda, las herramientas ágiles pueden ser de gran ayuda en este proceso y, en última instancia, es importante reconocer a las personas que están utilizando la innovación en su día a día.

La gestión de talento es esencial para crear equipos de trabajo excepcionales. ¿Qué atributos buscas al formar un equipo y cómo garantizas la sinergia entre la inteligencia artificial y las habilidades humanas para obtener un desempeño óptimo?

Tuve un líder que solía decirme que siempre es preferible tener personas de buen carácter en tu equipo en lugar de personas que solo sean expertas en lo que hacen. Más adelante, cuando comencé a liderar equipos grandes, empecé a reconsiderar este enfoque y añadí algunos ingredientes además del carácter: diversidad, afinidad por tratar con personas, sentido de propósito y pasión por cambiar el status quo (mentalidad de crecimiento, abundancia y resultados).

Es realmente difícil encontrar todas estas cualidades en una sola persona, pero es muy posible desarrollarlas dentro de un equipo. Sin querer sonar presumido, tengo la habilidad de formar equipos excelentes con estos ingredientes y la inteligencia artificial puede ser un aliado en la selección, formación y mantenimiento de este equipo.

En tu trayectoria, has potenciado el rendimiento de empresas a través de sus fortalezas. ¿Podrías compartirnos casos específicos donde la transformación digital y el análisis de datos haya sido fundamental para tomar decisiones estratégicas y lograr resultados sorprendentes?

El punto de partida de una transformación digital, en mi opinión, es el análisis de datos. Si no tenemos una idea clara del terreno en el que estamos pisando, de los puntos de dolor que queremos transformar y de los objetivos que queremos lograr, no tiene sentido comenzar.

A lo largo de mi carrera, he tenido casos de transformaciones digitales muy exitosas y otras no tanto. Recuerdo claramente un caso en un laboratorio farmacéutico en el que trabajé en Brasil. Teníamos un gran problema con el tiempo de contratación, que inicialmente superaba los 60 días. Trabajamos en un proceso ágil de contratación y logramos reducirlo a 28 días. Este proceso contribuyó significativamente al lanzamiento de un producto en un tiempo récord (utilizando inteligencia artificial para que las personas enviaran sus currículums en un vídeo de presentación de 5 minutos, realizando entrevistas de competencias con un robot para la selección y los resultados finales). Luego extendimos esta buena práctica a todos los procesos dentro de la organización.

Analizar datos, contar con un equipo preparado y apasionado para actuar, y tener claridad sobre los puntos de dolor a corregir son elementos clave para el éxito de una transformación digital. Es importante recordar que en este proceso se requiere humildad para colaborar y no pretender tener la verdad absoluta.

La transformación digital implica cambios tanto en la estructura de las empresas como en la mentalidad de los colaboradores. ¿Cómo enfrentas las resistencias al cambio y qué consejos darías a otros líderes para asegurar una transición fluida hacia lo digital?

La resistencia es común en los procesos de cambio, no solo en la transformación digital. Creo que hay varios elementos que debemos tener en cuenta para mitigar la resistencia.

En primer lugar, es fundamental tener muy claro el porqué de pasar del punto A al punto B. Los adultos no se mueven si no comprenden el motivo para hacerlo. En segundo lugar, está la forma en que se cuenta y segmenta la historia del cambio. Fase 1, fase 2 y así sucesivamente. ¿Qué sucederá con la estructura? ¿Cómo se comportará a lo largo del cambio?

En las transformaciones digitales, es muy común que las personas salgan de sus áreas, trabajen en equipos temporales y luego regresen a su área original. ¿Cómo se prepara la experiencia del colaborador para este movimiento? Otro ejemplo es cuando trabajas con grupos específicos (equipos que se reúnen para liderar la transformación y en el futuro serán modelos para otros grupos) y el resto de la organización no. Este grupo tiene un ritmo y velocidad diferente al resto de la organización. En este caso, ¿cómo se prepara al resto de la organización para lidiar con este entorno?

El tercer punto, y para mí el más importante, es tener un equipo que ayude en la Gestión del Cambio y aborde la transformación de manera estratégica y organizada, para manejar las resistencias, aprendizajes y, lo más importante, cuidar de la cultura.

Como líder, ¿cómo te aseguras de que los objetivos estratégicos estén alineados con el propósito de la empresa y de tus equipos? ¿Qué prácticas utilizas para inspirar a tus colaboradores a perseguir una visión compartida?

Trabajé la mayor parte de mi carrera en destacadas empresas multinacionales como General Motors, Unilever, Mondelez, Kimberly Clark, Novo Nordisk y Coca Cola FEMSA. Estas empresas tienen en común un proceso importante de cascada de metas globales, y algunas de ellas tienen un propósito muy claro, mientras que en otras tuve la oportunidad de desarrollar el vínculo entre los objetivos estratégicos y el propósito, y en algunas trabajé con estos elementos de manera desintegrada.

En los casos en que los elementos estaban desintegrados, sin importar la definición, buscaba construir, a través de mi equipo, un sentido de propósito y alinearlo con los objetivos estratégicos. Siempre creaba un "One Pager" en el que desglosábamos cómo estos objetivos se traducían hasta el equipo, y creamos una imagen que nos diera ese sentido de propósito. ¡Tan simple como eso! Personalmente, para mí es imposible trabajar sin esta conexión. Cuando la empresa no establece esto, intenta influenciarlos en esa dirección o crea tu propio sentido de propósito

Y finalmente, como experto en liderazgo empresarial y capital humano, ¿cuál es tu visión para el futuro de las empresas y cómo crees que la combinación de talento y tecnología seguirá impactando positivamente en el mundo de las industrias y emprendimientos?

Soy optmista en relacion hacia el futuro de las organizaciones, sin embargo, creo que hay aspectos positivos y áreas de atención en relación con el futuro del trabajo. La tecnología indudablemente puede ser una herramienta valiosa para mejorar la productividad, reducir tiempos y mejorar procesos con mayor confiabilidad.

Me gustaría señalar la preocupación por la capacidad de liderazgo para abarcar todos estos cambios y combinarlos con un modelo de gobernanza que considere aspectos sociales y ambientales, permitiendo que los seres humanos encuentren satisfacción y propósito en su trabajo, destacando su diversidad única y exclusiva.

En cuanto a América Latina, tengo una perspectiva esperanzadora. La región cuenta con un potencial humano y una riqueza cultural significativa. Si logra comprender y abordar adecuadamente estos elementos, puede desempeñar un papel fundamental en el escenario global.