Antes de pensar en una solución de tecnología como una receta para transformar una organización, es necesario saber si se debe mejorar o cambiar la gestión de procesos de una empresa para generar valor a todos los grupos de interés

“El liderazgo responsable no es una tendencia, sino la esencia del verdadero liderazgo”, esta es la premisa de Alfonso Navarro, reconocido keynote speaker y consultor internacional en el área de Estrategia y Operaciones para grandes empresas de los sectores de consumo masivo, moda, retail, metalmecánico, plantas de ensamblaje  y repuestos.

Para él, un líder que dirija a su equipo o seguidores hacia la dirección incorrecta no es un verdadero líder, y la dirección correcta siempre es la que agrega valor a todos los grupos de interés involucrados en un reto o la resolución de un problema.

¿Qué aspectos resalta de su experiencia como director ejecutivo de K2 Solutions, K2 Asia Logistics y MIDAS Consulting Group?

En nuestra labor hemos podido ayudar a muchas empresas a construir verdaderas ventajas competitivas. Esto significa que la promesa de valor que una empresa posee es realmente diferente a la de sus competidores y difícil de imitar en el tiempo.

Les hemos enseñado a las organizaciones, con las que hemos colaborado desde hace más de 20 años, que “si su empresa dice tener una ventaja competitiva y cuando investiga la ventaja o diferenciación que su competidor dice tener resulta que es similar a la suya, entonces ninguno de los dos tiene en realidad dicha ventaja”.

Por ello, las empresas necesitan pensar diferente su estrategia empresarial y su forma de operar para llevar a cabo esa estrategia. Generalmente, se requieren cambios importantes de paradigmas en la gestión de la empresa y, para ello, se requieren modelos de gestión que son disruptivos y transformadores.

Nuestra experiencia, precisamente, se ha enfocado en transformar organizaciones usando estos modelos, los cuales aprendimos directamente de líderes de pensamiento como Eli Goldratt (creador de la Teoría de Restricciones), Dick Ling (Padre de S&OP), Carol Ptak y Chad Smith (Creadores del modelo Demand Driven MRP y el Modelo Adaptativo Demand Driven), entre otros, contribuyendo también al cuerpo del conocimiento de estas metodologías al crear nuevos desarrollos e ideas disruptivas, y privilegiando el thoughtware (nuestra manera de pensar y gestionar una empresa o cualquier sistema) antes que el software.

Esto último quiere decir que antes de pensar en una solución de tecnología como una receta para transformar una organización, es importante saber si es necesario mejorar o cambiar la forma como pensamos y gestionamos los procesos de una empresa para generar valor a todos los grupos de interés, y cómo hacerlo. Ayudar a las empresas a diseñar e implementar estos cambios relevantes para luego seleccionar y desplegar la tecnología más adecuada para servir a esos propósitos, es lo que hacemos hace más de 2 décadas.

¿Qué procesos de transformación digital, desarrollados gracias a la llegada de la pandemia, considera que debieron haberse realizado mucho antes en las organizaciones?

En el 2016 Harvard Business Review publicó un estudio denominado “la biología de la supervivencia corporativa” realizado en más de 30.000 empresas de diversas industrias, tamaños y longevidades a lo largo de los últimos 50 años.

Este estudio concluyó que la tasa de cierre de las empresas se ha incrementado seis veces en ese periodo de tiempo y que una de cada tres empresas existentes estaba en riesgo de desaparecer en los próximos cinco años, independiente de su tamaño, longevidad o sector al que pertenece.

Si las empresas tienen primero que sobrevivir antes de ser rentables y competitivas, esto quiere decir que aún la supervivencia empresarial ya estaba amenazada mucho antes de la pandemia. Los profesores Reeves, Levin y Ueda, autores de este estudio, concluyen que “las empresas están muriendo más tempranamente porque están fallando en la forma de adaptarse a la creciente complejidad de su entorno”.

Las empresas se han demorado mucho en hacer esta tarea, aún antes de la pandemia: las condiciones de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad en los negocios se han incrementado considerablemente, y las empresas no han cambiado su forma de pensar y operar a la misma velocidad que cambian esas condiciones, y cuando eso sucede les pasa lo mismo que en la naturaleza: ¡te adaptas, o mueres!

¿Cómo están vinculados los procesos de cadenas de suministro con la transformación digital?

La transformación digital no consiste simplemente en desarrollar canales digitales usando diversas nuevas tecnologías, si no agregamos valor a los clientes y demás grupos de interés.

Esto no es posible sin optimizar los procesos y construir la cultura empresarial que hacen realidad poder llegar a ese objetivo. Los procesos de la cadena de suministro responden por la gestión eficiente y eficaz del flujo de materias primas, productos, información y dinero a lo largo del core business de una empresa.

Ignorar la optimización de estos procesos para entregar una mejor experiencia y producto a los clientes en un proyecto de transformación digital cuestiona la esencia y propósito mismos de dicha transformación.

¿En qué orden considera que las organizaciones deberían ejecutar sus estrategias de ventas para tener éxito?

Hay diversos enfoques para planear y ejecutar estrategias de venta, pero todas ellas deben partir del mismo punto: identificar muy bien las necesidades significativas insatisfechas de cada segmento de mercado que atienden o desean atender, para diseñar una promesa de valor poderosa y enfocada en resolver dichas necesidades.

La mayoría de las empresas fallan en el entendimiento de estas necesidades significativas insatisfechas y, como resultado de ello, desarrollan soluciones al problema equivocado o propuestas de valor que no son diferentes a su competencia y que, por lo tanto, no construyen verdaderas ventajas competitivas sustentables.

¿Qué recomendaciones daría para que una organización logre Ventajas Competitivas Sustentables?, ¿Podría darnos ejemplos de algunos casos de éxito a los que usted haya asesorado?

Como primera medida, yo recomiendo a las empresas evaluar la ventaja competitiva que dicen tener para saber si es verdadera y sustentable, usando los siguientes criterios:

• Diferenciación: la ventaja que mis competidores dicen tener o sus promesas de valor son similares a las de nuestra empresa. Si la respuesta es “si”, su ventaja competitiva es un espejismo y debe desarrollar una verdadera.
• Valoración: mis clientes valoran la ventaja competitiva de mi empresa o siguen escogiendo basados principalmente en el precio. Si sus clientes piensan que en realidad su ventaja competitiva no es de alto valor para ellos y usted no es tan diferente de su competidor, se lo demostrarán seleccionando la propuesta más económica y esa entonces no será una real ventaja competitiva sustentable.
• Imitación: cuánto tiempo cree que su competidor podría demorarse en imitar la ventaja que tiene su empresa: días, meses o años. Si su respuesta es días o meses, entonces su ventaja no es duradera, por lo que cuestionaría su competitividad y sustentabilidad en el tiempo. Las verdaderas ventajas competitivas sustentables solo son imitables con los años.

Para lograr estas ventajas competitivas sustentables, recomiendo seguir este camino:

• Estudie su mercado definiendo segmentos específicos, no solo actuales sino futuros.
• Defina cómo alinear sus procesos con los recursos que actualmente posee para cumplir algunas de estas necesidades significativas insatisfechas. Para ello, explore y estudie modelos disruptivos de gestión junto con su equipo de trabajo gerencial, ya que va a encontrar que los modelos de gestión convencionales NO logran satisfacer adecuadamente estas necesidades (¡por eso están insatisfechas!).
• Diseñe una promesa de valor renovada y cómo ofrecerla a cada segmento de mercado, que tenga en cuenta los canales correctos para comunicarla (¡no olvide incluir una estrategia digital!). Anticipe los obstáculos y preocupaciones de cada segmento de mercado, y añada elementos a su promesa de valor que las solucione.

Ante tantas responsabilidades que tiene en la actualidad, ¿Considera que ha logrado el éxito? ¿Qué es para usted el éxito?

La definición de éxito ha evolucionado: hemos aprendido que aún quienes obtienen mucho dinero, reconocimiento y poder, pueden alcanzar éxito profesional pero no vidas exitosas. El éxito consiste en alcanzar una meta trascedente, no banal.

En el caso de las empresas, la transformación digital con un liderazgo responsable apunta a definir esa meta trascendente como la agregación de alto valor, no solo para clientes y accionistas, sino para todos los demás grupos de interés: empleados, proveedores, sociedad y planeta.

Estos temas serán cada vez más relevantes para esta generación y las siguientes. En mi caso personal, yo defino mi meta trascendente cómo ayudar a construir un mejor mundo, y por ello utilizo mis medios (mente, tiempo, dinero, reconocimiento, etc.) en alcanzar ese fin, sin confundir el fin con los medios, al dirigir nuestras empresas, apoyando emprendimientos de alto impacto y acompañando a empresas a lograr metas trascendentes.

¿Qué consejo les puede dar a aquellos empresarios que tienen resistencia al cambio y miedo al dinamismo que brindan las nuevas generaciones?

De nada sirve resistirse. El nuevo mundo es volátil, incierto, complejo y ambiguo, y si estudian un poco este tema se darán cuenta que esta tendencia seguirá creciendo. Resistirse significa hoy quedarse ficticiamente en una zona cómoda, pero rezagada. Todo empresario debe aprender a adaptarse a esas condiciones, o tendrá que dar paso a otros.

El miedo a fracasar a esa adaptación es normal (y de allí proviene la mayor parte de la resistencia), especialmente si ya se ha sido exitoso en la era anterior, como le sucede a las especies que se extinguen en la naturaleza.

Sin embargo, creo que hay un amplio espacio en donde los empresarios que han logrado éxito en el pasado pueden adaptarse, puesto que aunque algunos no sean expertos en temas de nuevas tecnologías, sí pueden usar su amplia experiencia y conocimiento para entender los problemas y conflictos que una tecnología resuelve y como desplegar con maestría una solución (tecnológica o no) al mercado.